|
Human-centered dimensie onontbeerlijk voor de optimalisatie van processen in de maakindustrie Gepost op 30-05-2013 door Maenen Seth |
0 | |||
Dit artikel kwam tot stand dankzij het project 'Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst' in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen. Aan dit project werken de volgende partners mee: Flanders Synergy, Universiteit Antwerpen, Agoria en Sirris.
Al decennialang is de maakindustrie de wereldwijde bakermat van allerhande optimalisatieprogramma’s, gaande van six sigma, over total quality management (TQM) tot een lange reeks van tools die meestal onder de lean paraplu worden gevat, zoals Single-Minute Exchange of Die (SMED), total productive maintenance (TPM), kanban of valuestreammapping. De oorsprong en vroege ontwikkeling van deze methodes is steeds te vinden bij wereldwijd vooraanstaande bedrijven uit de maakindustrie (Toyota, Sony, Matsushita, Volvo, Philips, Motorola, General Electric, etc.). Dit soort benaderingen hebben zeker hun relevantie bewezen in de bedrijfspraktijk. Wel is het zo dat deze methodes op zich een nogal technisch-mechanische kijk op organisaties hanteren, waardoor de menselijk-sociale kant van procesoptimalisatie wel eens vergeten dreigt te worden. Nochtans zijn dit soort optimalisatietechnieken maar waardevol als zij managers en medewerkers er toe brengen systematisch en bewust hun werkprocessen onder de loep te nemen. Verbetermethodes, al dan niet geïnspireerd op lean, hebben uiteindelijk de bedoeling het probleemoplossend vermogen van mensen te ondersteunen en te activeren. Omgekeerd is het ook waar dat optimalisatieprogramma’s en -tools enkel waardevol zijn als ze door mensen op een verstandige manier worden geïmplementeerd. Zoals Jeffrey Pfeffer, een befaamd professor in de organisatiewetenschappen, ooit schreef: “Succesful organizations understand the importance of implementation, not just strategy, and, moreover recognize the crucial role of their people in this process.” Het kan verbazing wekken dat deze eenvoudige wijsheid niet als vanzelfsprekend gerespecteerd wordt bij de implementatie van optimalisatieprogramma’s. Het is juist door de quasi-mechanische logica die aan de basis ligt van het lean denken en van veel andere methodieken zoals TQM of six sigma, dat het aspect ‘mensenwerk’ mentaal makkelijk wat naar de achtergrond verschuift. Dit neemt niet weg dat daadwerkelijke verbeteringen van processen hoe dan ook steeds afhankelijk zijn van het bij elkaar brengen van de juiste mensen met de juiste expertise op de juiste plaats en op het juiste moment. Daarvoor is een organisatiestructuur nodig die deze optimale sociale context niet van het toeval laat afhangen, maar net doelbewust gaat creëren en borgen. Het rekening houden met de human-centered dimensie bij de optimalisatie van processen in de maakindustrie is dan ook niet louter een goed idee, het is simpelweg noodzakelijk om optimalisatieprogramma’s doeltreffend te maken. Dat bleek ook overtuigend uit diverse wetenschappelijke onderzoeken. Wetenschappers van de Babson College en van de University of Minnesota in de Verenigde Staten onderzochten bijvoorbeeld het effect van Total Quality Management (TQM), Just-In-Time, en Total Productive Maintenance (TPM) op bedrijfsprestaties in de maakindustrie (electronics, machinebouw en transportation parts). De vorsers namen 163 bedrijven onder de loep in vijf landen (Duitsland, Italië, Japan, Verenigd Koninkrijk, en Verenigde Staten). Naast variabelen die direct gerelateerd waren aan deze optimalisatieprocessen namen de onderzoekers ook een aantal variabelen mee die ze ontleenden aan socio-technische theorie, waarmee dus ook het human-centered gehalte van de optimalisatietrajecten werd gemeten. De conclusie van hun analyses was dat een technische benadering van procesoptimalisatie aan een sociale benadering dient gekoppeld te zijn als ze daadwerkelijk tot verbeterde bedrijfsprestaties wilen komen: “There exist different configurations of practices that are best suited for improving specific performance dimensions, however, each of these configurations consists of practices belonging to all three programs (TQM, JIT, TPM) and includes both socially- and technically oriented practices.” Deze studie geeft, net zoals een lange lijst andere wetenschappelijke studies, aan dat slimme organisaties technisch superieur zijn omdat ze heel goed het probleemoplossend vermogen van hun werknemers weten aan te spreken. Organisaties die dat basale human-centered mechanisme uit het oog verliezen dreigen hun inspanningen te zien verzanden in teleurstelling.
Kristy C.O., McKone K.E. & R.G. Schroeder (2001), Relationships between implementation of TQM, JIT and TPM and manufacturing performance, Journal of Operations Management, Vol 19: 675-694 |
||||
| Lees meer TAGS | REAGEREN | |||
|
QRM en STS: een krachtig recept voor human-centered production in de maakindustrie Gepost op 30-05-2013 door Maenen Seth |
0 | |||
Dit artikel kwam tot stand dankzij het project 'Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst' in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen. Aan dit project werken de volgende partners mee: Flanders Synergy, Universiteit Antwerpen, Agoria en Sirris.
‘It’s About Time’, dat is de titel die Rajan Suri gaf aan zijn boek over Quick Response Manufacturing (QRM.) Suri hamert - op meesterlijk vernieuwende wijze- op een nageltje waar velen voor hem op gemept hebben. In zijn QRM-benadering passen verschillende puzzelstukken van efficiënt organiseren naadloos in elkaar. De QRM-methode kan sterke verbeteringen realiseren op vlak van doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid dankzij de mens als centrale bindmiddel van de productieorganisatie te positioneren. QRM timmert in dit opzicht aan dezelfde weg als die waar ook Flanders Synergy aan werkt door het concept van een ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ te promoten voor de Vlaamse industrie. Het concept van de ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ steunt op de Socio-Technical Systems theorie (STS) die voor het eerst geformuleerd werd in de jaren ’50. In 1951 publiceerden Eric Trist en Ken Bamforth, twee onderzoekers van het Londense Tavistock Institute, de resultaten van hun baanbrekende analyses in de mijnbouwsector. Daaruit bleek dat werkgroepen die als zelfsturende teams opereerden in 95% van de gevallen hun planningsdoelstellingen realiseerden, terwijl hun collega’s die van los van elkaar werkten in functioneel ontworpen arbeidsorganisaties slechts in 31% van de onderzochte gevallen hun targets haalden. STS was op grond van deze analyses geboren, en groeide in de 6 daaropvolgende decennia uit tot een wetenschappelijk gefundeerde en gevalideerde integrale ontwerptheorie voor organisaties. De QRM-methodologie vertrekt vanuit een gelijkaardige vaststelling, en levert complementaire instrumenten aan. De potentiële winst van het combineren van QRM en STS in productieorganisaties is bijzonder groot. Zowel STS als QRM hebben hun meer meerwaarde voor de bedrijfsprestaties aangetoond in de praktijk maar ook in wetenschappelijk onderzoek. Bovendien vullen beide benaderingen elkaar op cruciale punten perfect aan. QRM is een benadering die op maat gesneden is van de maakindustrie, en die bijzonder overtuigend is in relatie tot één cruciaal resultaatgebied (doorlooptijd). Bovendien biedt QRM praktische systemen (POLCA) die de efficiëntie van de productieorganisatie als geheel optimaliseren zonder het zelfsturend oplossend vermogen van teams op de werkvloer teniet te doen. STS is als integrale herontwerpleer breder dan QRM in die zin dat de ganse organisatiestructuur, niet enkel de productieorganisatie betrokken kan worden in een socio-technische herontwerpoefening. Het toepassingsgebied van STS beslaat potentieel elk type organisatie (service, industrie en overheid) en gaat breder in resultaatsgebieden dan enkel doorlooptijd (innovatief werkgedrag, verloop, verzuim, leermogelijkheden, functionele flexibiliteit,…). STS is ook gedetailleerder in de zin dat de benadering van teamontwerp en -ontwikkeling sterker uitgewerkt is, zelfs tot het ontwerpen van individuele functies. De methodes die in QRM worden aangereikt gaan voornamelijk uit van een team als “a black box and only helps to plan material flow across cells” (Suri & Krishnamurthy, 2003). STS opent deze black box en reikt beproefde principes en methodes aan om teams goed te ontwerpen en te ontwikkelen. Agoria en Sirris hebben sterk ingezet op het ontwikkelen van QRM-expertise in ons land en onderhouden daarbij nauwe rechtstreekse banden met Rajan Suri en het Center for QRM in de Verenigde Staten. Flanders Synergy is sinds jaren kennis en competenties in STS in Vlaanderen aan het verspreiden en het ontwikkelen, en steunt daarbij zowel nationaal als internationaal op een groeiende gemeenschap van experten in STS. In het Made Different-programma en in het recent gelanceerde VITIO-project van Flanders Synergy hebben Agoria, Sirris en Flanders Synergy de handen in elkaar geslagen ten dienste van de Vlaamse industrie. Meer info • Over STS: Seth Maenen, Flanders Synergy• Over QRM: Pascal Pollet, Sirris Bibliografie Suri R. & A. Krishnamurthy (2003), How to Plan and Implement POLCA: A Material Control System for High-Variety or Custom-Engineered Products, Madison: Center for Quick Response Manufacturing, University of Wisconsin-Madison, Technical Report May 2003.Suri R. (2010), It’s About Time. The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing. New York: CRC Press. Taylor and Francis Group. Trist E.L. and K.W. Bamforth (1951), ''Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting.'' Human Relations, 4:3-38. |
||||
| Lees meer TAGS | REAGEREN | |||
|
Gepost op 13-05-2013 door Op den Kamp Helena |
0 |
| High-level met Prof. Hans De Witte 2 mei 2013 Blog: Charlotte Busselen Donderdag 2 mei mocht ik deelnemen aan een high-level seminar over werkkwaliteit in Vlaanderen georganiseerd door Flanders Synergy. Professor Hans De Witte gaf er een uiteenzetting over zijn nieuwste boek ‘Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Resultaten van 10 jaar onderzoek naar de beleving en beoordeling van arbeid’. Zoals de titel al doet vermoeden, heeft hij zich toegespitst op enerzijds de beoordeling van het werk en anderzijds de beleving ervan door de werknemer. Hij baseerde zich hiervoor op gegevens van 35000 werknemers die de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) hebben ingevuld. Voor de beoordeling van het werk deed Prof. De Witte beroep op de 4 A’s: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Dit om tot een objectieve beschrijving van het werk te komen. Vervolgens heeft hij onderzocht wat de gevolgen van dat werk op de werknemer zijn en welke gevoelswaarde daaraan gekoppeld wordt. Hoe is het werk versus hoe voel ik mij bij het werk? De resultaten van het onderzoek waren overwegend positief. De gemiddelde Vlaamse werknemer vindt het werk gemiddeld van goede kwaliteit én hij vindt het werk eerder plezierig dan vermoeiend. Wat mij hier voornamelijk opviel, was de vaststelling – op basis van empirische data – dat factoren als leeftijd, geslacht, ploegen en sector zo goed als geen invloed hebben op de manier waarop mensen hun werk ervaren. Contracttype, overheid-privé en arbeidstijden hebben een iets grotere invloed, maar ook dat blijft beperkt. De écht onderscheidende factoren zijn beroepspositie en functie. Die twee factoren bepalen de manier waarop mensen hun job beoordelen en beleven. Er zijn dus wezenlijke verschillen tussen arbeiders, bedienden en kaderleden. En ook een arts, bouwvakker of bakker zal het werk anders gaan beoordelen en beleven. Bij dit laatste benadrukt Prof. De Witte dat we moeten kijken naar hoe vermoeidheid (‘stress’) zich verhoudt ten opzichte van plezier. We moeten beiden steeds in combinatie bekijken. Door op zoek te gaan naar wat het werk plezierig of vermoeiend maakt, is Prof. De Witte gekomen tot negen essentiële arbeidsvitamines: afwisseling, vaardigheidsbenutting, inspraak, (afwezigheid van) rolconflicten, (geen) verandering in taken, (lage) werkdruk, (lage) emotionele belasting, (goede) relaties met collega’s en met leidinggevenden. Het zijn deze vitamines die de werkbaarheid van jobs mee helpen bepalen. Met andere woorden, als we mensen enthousiast willen krijgen om langer te werken, zullen we onze pijlen moeten richten op deze arbeidsvitamines. Tot slot, gezien onze huidige economische toestand zullen we allemaal langer moeten werken; daarom wordt de verhouding werk – plezier nu nóg belangrijker. Ook ikzelf hecht hier veel belang aan. Binnenkort heb ik mijn diploma op zak en zal ik mij voor de eerste keer op de arbeidsmarkt wagen. Bij het uitbouwen van een carrière vind ik het niet alleen belangrijk om uitgedaagd te worden en kwaliteitsvol werk af te leveren, maar wil ik ook plezier vinden in hetgeen ik doe. Gemotiveerd zijn én het blijven. Daarom vond ik het ook interessant om dit seminar bij te wonen. Welke toekomst staat mij te wachten en hoe kan ik – samen met mijn toekomstige werkgever(s) – ervoor zorgen dat die optimaal blijft? Ik heb alvast een aantal ingrediënten meegekregen die me kunnen helpen een vreugdevolle en productieve carrière tegemoet te gaan. |
|
| Lees meer TAGS | REAGEREN |
|
Belgische partners voortrekkers in nieuw Europees netwerk rond human-centered production Gepost op 21-03-2013 door Maenen Seth |
0 | |||
Dit artikel kwam tot stand dankzij het project 'Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst' in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen. Aan dit project werken de volgende partners mee: Flanders Synergy, Universiteit Antwerpen, Agoria en Sirris.
Belgische partners voortrekkers in nieuw Europees netwerk rond human-centered production De Europese Commissie heeft in december jongsleden de financiering goedgekeurd van een Europees lerend netwerk rond ‘workplace innovation’. Dit netwerk kreeg de naam EUWIN mee, wat staat voor European Union Network on Workplace Innovation. Het netwerk verenigt ‘workplace innovatoren’ die focussen op het implementeren van innovatieve arbeidsorganisaties doorheen gans Europa. EUWIN ondersteunt het streven naar werkprocessen waarin van managementniveau tot op het niveau van de werkvloer continu bewust gereflecteerd wordt over productieprocessen. De enige manier om een slimme organisatie te ontwikkelen is door de voorwaarden te scheppen waarin de menselijke krachten van een organisatie optimaal benut worden. Doel van het EUWIN-consortium is om de kennis over goede human centered arbeidsorganisaties verder te ontwikkelen en te verspreiden. De bouwstenen van ‘workplace innovation’ in het EUWIN netwerk zijn dan ook empowerment door functieontwerp, zelfsturende teams en continue verbetering door high-involvement innovatieprocessen.Doel van het EUWIN-netwerk is om de know-how over human-centered organisatieontwerp versneld te verspreiden en te delen over het Europese partnernetwerk, en tegelijkertijd de basis leggen voor een goed gedefinieerd beleidsraamwerk op Europees niveau. Het EUWIN-netwerk moet op die manier een ‘clearing house’ worden van kennis voor alle workplace innovatoren doorheen gans Europa. De coördinatie van het EUWIN-consortium gebeurt door professor dr. Steven Dhondt (TNO/CESO). Twee van de acht stichtende partijen van het EUWIN consortium zijn Belgische partners, met name Flanders Synergy en het Centrum voor Sociologisch Onderzoek van de KU Leuven (CESO). Het netwerk bestaat verder uit 14 kernorganisaties en 30 ambassadeurorganisaties doorheen 30 Europese landen. Gedurende een drie jaar durend programma worden een reeks initiatieven opgezet, gaande van workshops, netwerken over sociale media en een online database om kennis over workplace innovation uit te wisselen. Verdere informatie over EUWIN, klik hier of neem contact op met Mieke Van Gramberen, Algemeen directeur Flanders Synergy. |
||||
| Lees meer TAGS | REAGEREN | |||
|
Transitie naar innovatieve manier van organiseren in de Vlaamse industrie Gepost op 15-01-2013 door Maenen Seth |
0 |
| De raad van bestuur van het IWT heeft op 20 december 2012 groen licht gegeven voor een vierjarig project waarin Flanders Synergy samen met Sirris en de KU Leuven de transitie naar human-centered production in de Vlaamse industrie zal ondersteunen. Het project kreeg het acroniem VITIO mee, wat staat voor: een Vlaamse Industriële Toekomst door Innovatief Organiseren. Doelstellingen van het project zijn: 1) het reactie- en coördinatievermogen van Vlaamse industriële organisaties verhogen, 2) daardoor de perceptie van de industrie op de arbeidsmarkt en in het onderwijs verbeteren, 3) en de kwaliteit van de jobs in de industrie verhogen. Met het VITIO-project kan Flanders Synergy een diepgaand kennis- en ondersteuningsaanbod ontwikkelen voor de Vlaamse industrie. Via het VITIO-project kunnen Vlaamse industriële bedrijven concrete verbeteringen in hun organisatie realiseren met het oog op het verbeteren van de bedrijfsprestaties maar tegelijk ook op het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid. Het VITIO-werkplan is modulair opgebouwd (zie figuur) zodat doelgroepbedrijven aan activiteiten kunnen deelnemen in functie van hun eigen noden. Doelstellingen zijn om 240 personen een training aan te bieden in interactieve workshops over het implementeren van een innovatieve arbeidsorganisatie in industriële organisaties. Met een zestigtal bedrijven kunnen we via praktijklabo’s en collectieve acties concreet werken aan het opzetten en/of implementeren van verandertrajecten. Deze activiteiten zullen niet free-of-charge zijn maar worden wel voldoende financieel laagdrempelig gehouden om ook KMOs te kunnen bereiken.  De officiële start van het VITIO-project is op 1 april 2013, wij horen heel graag meteen van u als u interesse heeft in of vragen heeft over het VITIO-programma (contact: Seth Maenen). |
|
| Lees meer TAGS | REAGEREN |
|
Klaar voor de volgende industriele revolutie? Gepost op 15-01-2013 door Maenen Seth |
0 |
Boekreview: Chris Anderson’s Makers. The New Industrial revolution Bestselling auteur Chris Anderson voorspelt in zijn laatste boek Makers. The New Industrial Revolution een historische omwenteling voor de wereldwijde maakindustrie. De enorm toegenomen mogelijkheden op het vlak van lasersnijden, 3D-printen en CAD-software zou in vele marktsegmenten de doodsteek geven aan vele conventionele ondernemingen in de maakindustrie. Tegelijk zouden deze technologische mogelijkheden een voedingsbodem zonder voorgaande bieden voor creatieve ondernemers. Dat kan als een ferme waarschuwing klinken voor industriële ondernemers, al heeft Anderson wel een heel erg stereotiep beeld van hoe het er in een industriële organisatie aan toe gaat. Een industriële organisatie, volgens Anderson, is per definitie een logge bureaucratisch structuur. De gedachte dat zo een organisatie op een enigszins gestroomlijnde en human-centered manier kan opereren is heel ver weg in dit boek. Wel is het onmiskenbaar zo dat geavanceerde productietechnologie in de komende decennia tal van economische activiteiten of functies in de maakindustrie zal wegvagen. Dat soort van creatieve destructie is eigenlijk een constante in de economische geschiedenis. Het is dan ook absoluut niet denkbeeldig dat 3-D printers en general-purpose robotics een ferme impact zullen hebben op het organogram van heel wat organisaties in de maakindustrie. Zo kan je je afvragen of je nog wel een magazijn nodig hebt als je je wisselstukken rechtstreeks uit een 3-D printer kan laten rollen. Anderson schrijft zeer vakkundig over dit soort trends, helemaal volgens de regels van de bestsellerkunst: Makers. The New Industrial Revolution is een meeslepend, verhalend en in bepaalde opzichten zelfs overtuigend gewrocht. Tegelijk is het boek in het streven naar wereldwijde bestsellerstatus niet vrij van enige oratorische overdrijving. Volgens Anderson heeft ieder van ons straks de productiekracht van de maakindustrie binnen het bereik van ons toetsenbord (“’Desktop’ changes everything”, p.55). Veel bedrijven in de maakindustrie doen er inderdaad goed aan de weg van cocreatie en open innovatie die Anderson beschrijft op zijn minst te verkennen. Een gewiekst industrieel in Azië, maar even goed een 20jarige techneut in Zuid-Amerika met een uit de hand gelopen hobby kan straks zomaar met aanzienlijk marktaandeel gaan lopen. Zoals er in softwareontwikkeling open source communities actief zijn zo zijn er op het internet steeds meer ‘Maker Spaces’ waar talentvolle experten het beste van zichzelf geven op vlak van productontwerp en -ontwikkeling. 3-D printers en lasersnijders worden alsmaar betaalbaarder en dat laat deze ‘Maker Communities’ toe om hun ontwerpen te prototypen en op een cocreatieve wijze door te ontwikkelen. Die gemeenschap is een krachtige bron van innovatie, soms zelfs krachtiger dan de innovatiedynamiek die in een klassieke ‘intellectual property’ omgeving ontstaat. In de woorden van Anderson (p.94): “abandoning intellectual property protection can actually grant even more protection in the form of community support and goodwill.” Dit soort observaties en analyses in het boek zijn meer dan het overdenken waard. Maar in de rest van zijn betoog lijkt Anderson’s enthousiasme regelmatig met zijn beoordelingsvermogen aan de haal te gaan. De auteur voorziet bijvoorbeeld een revolutionaire omslag naar een wereld waarin consumenten bij steeds meer producten hun persoonlijke specificaties en preferenties willen kenbaar maken aan producenten. Anderson ziet als het ware een massamarkt ontstaan voor niche producten. Aan de grond van die overtuiging schuilt een bepaald mensbeeld dat Anderson koestert: mensen streven in hun consumeergedrag meer naar hun individuele eigenheid dan naar hun collectieve gemeenschappelijkheid. Sociale wetenschappers tonen nochtans dag na dag aan dat onze preferenties en opvattingen in variatie niet verder rijken dan een gauss-curve kan verbeelden. Buiten het argument dat in zijn revolutie e-commerce en sociale media nog belangrijker zullen worden dan ze al waren blijft Anderson erg vaag over waarom consumenten die gauss-wetmatigheden naar de geschiedenis zouden verwijzen. Tuurlijk, er zijn meer custom-built mogelijkheden dan vroeger, en mensen zullen daar ook vaker gebruik van gaan maken. Op zijn minst is er dus sprake van een trend. Maar of daarin kiemen liggen die zo krachtig zijn dat ze een volgende industriële revolutie gaan ontketenen? Niet alleen over de wil en bereidheid van consumenten om hun specifieke voorkeuren verwerkt te zien in artefacten is Anderson zeer optimistisch. Ook over de productiecapaciteit die zich vandaag zou aan het ontluiken zou zijn is hij bijzonder optimistisch. In de productie van de toekomst blijken zowaar belangrijke productiefactoren gratis te zijn (p.88-89: variatie is gratis, complexiteit is gratis, flexibiliteit is gratis!). Zo fenomenaal groot als Anderson’s vertrouwen is in web enabled ‘distributed collaboration’, zo stereotiep negatief is daarentegen zijn visie op de klassieke industriële onderneming. In Anderson’s beeld is een industriële organisatie per definitie traag en bureaucratisch. In een industriële onderneming zoals hij die interpreteert kunnen innovatieve ideeën eerder dan op gejuich rekenen op ‘layers en layers of approval processes, which tend to favor the conventionally tried and true over real innovation’ (p.176). Nee, in de nieuwe industriële revolutie moeten we af van industriële organisaties. Communities moeten we hebben, zegt Anderson, geen bedrijven: “companies are full of bureaucracy, procedures, and approval processes, a structure designed to defend the integrity of the organization. Communities, on the other hand, form around shared interests and needs, and have no more process than they require (p.150).” Anderson hecht vast weinig geloof aan human-centered production, of hij heeft er nog nooit van gehoord. Nochtans voldoen industriële organisaties die human-centered werken en de principes van een ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ inbedden in hun structuren meer aan Anderson’s definitie van ‘communities’ dan aan zijn omschrijving van ‘companies’. Ongetwijfeld hebben nog heel wat industriële organisaties hierin een belangrijke weg af te leggen, maar vandaag al hebben we voorbeelden van industriële bedrijven in Vlaanderen die daarin slagen. Er is dus hoop. Onze industriële bedrijven zullen wellicht nog niet meteen in de cloud opgaan. |
|
| Lees meer TAGS | REAGEREN |
|
Klantgericht, want human centered, en ook omgekeerd: De case van VW Dresden. Gepost op 20-12-2012 door Op den Kamp Helena |
0 |
| VW heeft in Dresden midden in de stad een fabriek waar de Phaeton wordt gebouwd. De Phaeton is het luxemodel van het merk en wordt gebouwd in een evenzo exclusieve organisatie. Pal in het stadscentrum staat een glazen productiehal waar vakmanschap en een flexibele arbeidsorganisatie de dienst maken. De arbeidsorganisatie in ‘der gläsernen manufaktur’ is in die mate flexibel dat je als klant zelf een rol kan opnemen in de assemblage van je wagen. Bij VW in Dresden is het niet ongewoon dat klanten een handje komen toesteken aan de assemblage van hun wagen. De assemblagehal waar de Phaeton wordt gemaakt roept nog weinig herinneringen op aan de Fordistische lopende band daterend van de eerste helft van de 20eE. De productietechnologie in Dresden is uiterst geavanceerd maar staat bovenal ten dienste van de arbeiders en niet omgekeerd. De robots en conveyors zijn ‘smart’ in vele opzichten, maar de regie ligt steeds bij de mensen en nooit exclusief bij de technologie. Ter bekrachtiging van die idee dragen de werknemers geen arbeidersblauw of werkmansgrijze overalls maar wel wetenschappelijk aandoende witte kleding. Arbeiders zijn niet gebonden aan geïsoleerde enkelvoudige bewerkingen in het proces. Zij wenden integendeel hun vakmanschap aan om het proces te bemeesteren en om van elke wagen “ein individuel Gefertigtes Meisterstuck” te maken. De nadruk bij de assemblage ligt dus op vakmanschap en dat komt ook tot uiting in de arbeidsorganisatie die VW in Dresden neergezet heeft. Geen complexe en lang uitgerekte productielijnen, maar wel eenvoudige compacte productiehallen waarin zich een overzichtelijk proces ontrolt. De Phaeton wordt gemaakt in een naar automobielnormen erg bijzondere arbeidsorganisatie: mensen en niet de ketting van de productielijn sturen de processen in deze glazen fabriek. http://www.atissuejournal.com/2012/03/19/vws-transparent-factory/ Auteur: Seth Maenen, Flanders Synergy. |
|
| Lees meer TAGS | REAGEREN |
|
Survival of the fittest: zeesterren versus spinnen Gepost op 13-09-2012 door Thone Hann |
0 |
| Heel veel organisaties zijn vandaag opgebouwd zoals spinnen. Knip 1 poot weg van de spin en de spin loopt mank. Met andere woorden de basisopdracht van de organisatie is verknipt en verschillende teams zijn elk op hun beurt verantwoordelijk voor een stukje van de opdracht. Als één team minder goed werk levert, heeft dit gevolgen voor iedereen. Een verstoring bij één team heeft effect op gans de opdracht. Meer nog: geef de kop van de spin een tikje en de poten vallen stil. Met andere woorden het regelen van de opdracht gebeurt door de kop. De poten zijn alleen maar uitvoerders. Aangezien de poten sterk interafhankelijk moeten werken om de opdracht geklaard te krijgen, moet iedere poot zich aan de (beleids-)instructies houden. Er ontstaan vaak suboptimalisaties: wat een verbetering inhoudt voor het éne team leidt vaak tot verstoring bij het andere team. Het denken over het optimaliseren van de opdracht gebeurt door mensen die de bevoegdheid hebben om de opdracht te regelen. Flanders Synergy wil organisaties laten functioneren als zeesterren. Als je van een zeester een poot afknipt dan kan die onafhankelijk blijven leven en de poot wordt zelfs een nieuwe zeester. De zeester heeft het besturen van haar organisme gedecentraliseerd naar de verschillende poten. In tegenstelling tot de spin zijn de poten niet interafhankelijk maar sterk onafhankelijk. Hoe blijven de poten in een zeesterorganisatie bij elkaar? De poten zijn aan elkaar verbonden door een sterke visie. Het is voor de medewerkers van iedere poot duidelijk wat ieders bestaansreden is, waarvoor ze staan en naar waar ze gaan. Ons onderwijs is vandaag een matrixorganisatie en een spin. Onze doelstelling is ook scholen uit te bouwen als zeesterren. 23 scholen zijn deze uitdaging aangegaan en herbekijken hun onderwijsorganisatie onder begeleiding van Flanders Synergy. Tijdens het derde congres van Flanders Synergy komt u hierover meer te weten. |
|
| Lees meer TAGS Flanders Synergy Congres 2012 | REAGEREN |
|
Nood aan Copernicaanse revolutie in werken: slimmer werken Gepost op 22-12-2011 door Van Gramberen Mieke |
0 |
| Na 540 dagen onderhandelen ging de nieuwe federale regering pijlsnel van start. Ze heeft hervormingsvoorstellen op tafel gelegd en de discussie over de hervorming van de pensioenen en over de noodzaak om langer werken – zodat de vergrijzing betaalbaar wordt – domineert al een hele week het nieuws. Een nationale staking is het gevolg. De discussie rond deze onderwerpen komt in België later op gang dan in de rest van Europa. Toch is het logisch dat over deze onderwerpen gepraat wordt. Niet alleen vraagt Europa een sterk signaal van ons land,het is ook noodzakelijk om hervormingen door te voeren, gericht op langer werken. De elementen in het debat zijn al jaren bekend. De ene vindt dat mensen langer moeten werken om de pensioenen te kunnen betalen, de andere vindt dat hij recht heeft op het beloofde pensioen waar hij/zij zo lang voor heeft bijgedragen. Hoe moet het nu verder? Voormalig Minister van Pensioenen Frank Vandenbroucke roept op tot een grondig debat over pensioenen. ‘We stoppen relatief vroeg met werken’ klinkt het. ‘We moeten ervoor zorgen dat mensen langer aan het werk kunnen blijven, en daarvoor ook aangemoedigd worden’. Dit brengt ons tot de vraag: voeren we wel het juiste debat? Bij iedereen die werkt, staat het begrip betrokkenheid centraal. Mensen die betrokken zijn, werken liever, werken langer, en leveren betere resultaten. De echte vraag is dus: hoe kan je organisaties uitbouwen waar mensen betrokken zijn en waar die mensen langer (kunnen) werken? Hoe creëer je organisaties, waar het mogelijk is om een jarenlange loopbaan uit te bouwen in een omgeving die steeds complexer en veeleisender wordt? Overheden, werknemers- en werkgeversorganisaties die zich deze vraag stellen en werken aan concrete oplossingen zorgen voor een krachtige arbeidsmarkt die tegen een conjuncturele schommeling kan. De Coalitie, die eind november van start ging, biedt inspiratie en voorbeelden. Het Nieuwe Werken vormt in maar één stukje van de puzzel van het loopbaandebat, maar het is er wel een essentieel onderdeel van. Steeds terugkerende kernthema’s in de bedrijfsverhalen zijn betrokkenheid, een goed evenwicht tussen hoge taakeisen en autonomie (de zogenaamde actieve jobs), vereenvoudige organisatiestructuren en samenwerking. Bedrijven en hun werknemers moeten uit de vaste patronen durven breken. Moeten durven omschakelen van strikt omlijnde functies en uitgestippelde carrières, naar rollen en flexibele loopbanen.Omschakelen van rigide uurroosters, die ons via geblokkeerde wegen naar ons vast kantoor moeten brengen, naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken. En bedrijven en werknemers moeten op zoek durven gaan naar een goede balans tussen hoge taakeisen en autonomie. Want het is in dit soort jobs dat men niet alleen minder ziek is, minder verloop vaststelt maar ook een grotere bereidheid vindt om langer te werken. Onze partners doen aan slimmer werken, met kostenbesparingen tot gevolg, een betere balans tussen het werk en privé, een grotere motivatie bij werknemers, en het vrijwillig uitstellen van de pensionering. De leden van de NWOW-Coalitie zijn dienstenbedrijven, maar nieuwe vormen van werken kunnen ook in de industriële sector. BMW anticipeerde op de vergrijzingsgolf en maakte een simulatie aan de band ‘alsof het 2017 was’. Men ging aan de slag met een ploeg met een gemiddelde leeftijd van 47 jaar, met mooie resultaten. Er is één rode draad: door wijziging van de arbeidsorganisatie creëren deze bedrijven een context waarbinnen mensen zich meer betrokken voelen, mensen liever en langer werken, en betere resultaten boeken. Bedrijven die hier slim mee omgaan zullen in een schaarse markt de beste werknemers aantrekken. Dat is meer dan nodig in een arbeidsmarkt waar, tegen 2020, voor elke 10 mensen die stoppen met werken slechts 7 nieuwkomers starten. Het zal een arbeidsmarkt zijn waar binnen afzienbare tijd met vijf verschillende generaties zal worden gewerkt op de werkvloer. Is er geen rol voor overheden, werknemers- en werkgeversorganisaties om deze nieuwe, slimme vorm van werken te promoten? De Nederlandse Minister van Infrastructuur Melanie Schultz Van Haegen besliste vorige week alvast om 77 miljoen euro vrij te maken voor het invoeren van het Nieuwe Werken in KMO’s. Daar heeft men begrepen dat het Nieuwe Werken een antwoord biedt op de noden van een moderne arbeidsmarkt in een concurrentiële, geglobaliseerde wereld, waar mensen steeds meer onder druk staan. Is het geen tijd voor een breder debat over werken in de toekomst? Is het geen tijd om ervoor zorgen dat iedereen graag werkt, ook als het wat langer moet? Is het tijd voor een Copernicaanse revolutie? Bent u al overtuigd? Ontdek dan hoe het anders kan, leer van anderen of deel uw ervaring. Word fan en werk actief mee aan het Nieuwe Werken in België op www.slim-werken.be. Deze website is het open platform van de Coalitie van het Nieuwe Werken, die eind november werd opgericht door Microsoft, Telenet, SD Worx, USG People, Out of Office, Federale Overheidsdienst Sociale Zaken, Flanders Synergy en Euro Green IT Innovation Center. |
|
| Lees meer TAGS nwow | REAGEREN |
|
Gepost op 07-11-2011 door Van Gramberen Mieke |
0 | ||
Zoeken naar duurzaamheid via open innovatie en anders organiseren
Met de inzichten verzameld vanop dit werkseminarie willen we graag vanuit het brede FS-netwerk een bescheiden bijdrage leveren aan de “Factories of the future”. Enkele impressies, die op het netvlies zijn blijven kleven, wil ik nu reeds delen. Het viel me op dat een aantal grote (multinationale) industriële spelers (oa. Janssen Pharma, Siemens, Philips) zich buigt over grote maatschappelijke uitdagingen waaronder demografische ontwikkelingen, verminderen van ecologische voetafdruk enz. Men doet dit niet uit filantropische overwegingen, maar wel omdat men er “business” in ziet. En laat dat nu precies zijn wat we nodig hebben, want de uitdagingen zijn zo gigantisch groot dat ze ook dienen opgepakt door het “normaal economisch circuit”. We moeten niet alleen onze manier van consumeren, maar ook onze manier van produceren herbekijken. Liefst in systemen die sluitend zijn, onze natuurlijke (lokale) hulpbronnen respecteren en aan mensen de kans geven om zinvol en op een prettige manier te werken. Het aanpakken van de grote maatschappelijke uitdagingen vergt een nieuwe mindset van organisaties. Want de oplossingen vindt men niet alleen binnen de bedrijfsmuren, maar komen tot stand door samenwerking over de organisatiegrenzen heen. En dit is wellicht voor vele organisaties een moeilijke kaap, samen met het loslaten van het NIH syndroom (not-invented-here). Elk van deze early adopters zet volop in op open innovatie. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want open innovatie vergt een duidelijke visie en strategie rond de toegevoegde waarde van een samenwerkingsverband. Het vergt samenwerking tussen ontwikkeling, productie, marketing, HR ea. Een samenwerking over verschillende disciplines, sectoren én met kennisinstellingen. Voor de bureaucratisch en functioneel georganiseerde organisaties vormt dit een ware uitdaging (nachtmerrie?). En ook al werkt men initieel via projectteams, op middellange termijn zal het een herdenken vragen van de bureaucratische, de functionele organisatiestructuur. Temeer daar deze bedrijven evolueren van een klassiek productiebedrijf (“het maken van pillen” “het produceren van electrische toestellen”) naar een dienstenbedrijf (“hoe kan je zorg op maat bieden”, “hoe kunnen we CO2 uitstoot in grootsteden verminderen”), die alsmaar meer customized gaan werken (oa. high mix en low volume). Dus ja, ook de interne manier van organiseren blijft niet ongeschonden. En moet worden herdacht. Maar kijk, er openen zich mooie perspectieven. Ik kan me geen sterkere aantrekkingspool inbeelden om jongeren te enthousiasmeren voor technische beroepen dan in multidisciplinaire projectteams een bijdrage te leveren aan maatschappelijke vraagstukken. Resultaat gedreven maar in een ruimte waar fouten maken mag en zelfs moet. Waar kennis wordt gedeeld. Waar actief wordt genetwerkt. Tussen droom en daad ligt nog een hele weg. De voorbeelden zijn eerder een uitzondering en (nog) geen regel. De interne organisatiestructuren van de betrokken organisaties zijn vaak nog niet aangepast. Ook op de weg van open innovatie –via projectteams- valt er nog veel te leren. Maar bovenal: heel wat industriële organisaties zijn vandaag sterk bezig met efficiëntie, productiviteit, kostenreductie, de wurggreep van de kwartaalcijfers ... En komen niet toe aan (sociale) innovatie en duurzaamheid. Om te vermijden dat de trein vertrekt zonder passagiers aan boord, zullen we tussenhaltes moeten voorzien. Door Mieke Van Gramberen. |
|||
| Lees meer TAGS VIA | REAGEREN | ||
