Flanders Synergy let's work together
In de ban van de Eclips
In de ban van de Eclips

In de ban van de Eclips

Van gecentraliseerd en hiërarchisch aangestuurd naar lokaal, multidisciplinair en zelfsturend

Al anderhalf jaar bereidt De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen de ingrijpende veranderingen voor die vanaf najaar 2016 de organisatie zullen transformeren, wijk per wijk, om tegen 2023 helemaal lokaal, zelfsturend en multidisciplinair te werken, met de cliënt centraal. Dat dit laatste uitgangspunt gedeeld werd door medewerkers uit alle lagen van de organisatie, bleek een drijvende kracht achter het traject tot nu toe.

Onder de gemeenschappelijke vlag van ‘De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen’ bieden 900 medewerkers, werkzaam in drie aparte vzw’s, een totaalpakket van zorg aan huis. 118 verpleegkundigen en zorgkundigen, 393 verzorgenden en 258 poetshulpen staan respectievelijk in voor thuisverpleging, thuiszorg en poetshulp. Ze werken verspreid over de provincie Antwerpen, elk in een eigen team of wijk. 

Op 22 juni 2016 informeerde De VoorZorg Thuiszorg haar middenkader over de concrete uitwerking van de komende veranderingen die de naam Eclips meekregen. “Van oudsher zijn we een organisatie met een sterke hiërarchie”, zegt Linda Huybrechts, stafmedewerker innovatie. “De stap naar lokaal en zelfsturend werken, betekent voor ons een hele omwenteling, best vergelijkbaar met een eclips. Daarna kan de zon weer gaan schijnen.”

Rondom de tafel zitten de leden van de stuurgroep van het project: directeur zorg Rudy Cornelis, stafmedewerker innovatie Linda Huybrechts, diensthoofd thuisverpleging Kristel Blondeau en Jan Antonis, diensthoofd gezinszorg en aanvullende thuiszorg (vzw Thuishulp).

Dit najaar zijn enkele pilootregio’s gestart met het uittesten van de nieuwe manier van werken. Hoe is het zover gekomen?

Hoe het begon: interne en externe push factoren

“In 2014 waren we bezig met de taakuitzuivering tussen thuisverpleging en gezinszorg in Herentals. Het principe hierbij was dat de zorg het best gebeurt op een niveau dat zo laagdrempelig mogelijk én verantwoord is. Dat veronderstelde meer afstemming en samenwerking rondom een patiënt. Tegelijkertijd kwam er steeds meer appel vanuit de overheid om te decentraliseren: de patiënt centraal stellen en de zorg dichterbij en op kleinere schaal gaan organiseren”, vertelt directeur Rudy Cornelis.

“We beseften dat we een ander model van organisatie nodig hebben en anders moeten gaan werken om deze doelen te realiseren. Als we verwachten dat medewerkers zich lokaal organiseren, meer initiatief nemen en intensiever samenwerken over vzw’s, disciplines en rollen heen, dan moeten we hen een structuur bieden waarbinnen dat kan. Ons huidig hiërarchisch organisatiemodel is niet opgewassen tegen deze uitdaging”, duidt Rudy. De VoorZorg Thuiszorg was toen al in gesprek met Flanders Synergy en die visie sprak hen aan: “Zelfsturende teams konden wel eens dé oplossing voor ons probleem zijn. Bovendien hadden we om onze organisatie te herdenken externe begeleiding nodig: iemand met de frisse blik en de nodige expertise. Die coaching vonden we via Flanders Synergy in Benny Corvers van Prepared Mind”, vertelt Linda.

Aftrap in grote groep legt toekomstbeeld bloot

De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen organiseerde onder leiding van Benny in december 2014 een tweedaagse startconferentie voor een 60-tal medewerkers uit alle regio’s, disciplines en niveaus van de organisatie. “Aangezien we meer eigenaarschap en betrokkenheid van medewerkers beogen, is het maar logisch dat we dit meteen toepasten in de uitwerking van het traject.” 

Tijdens deze twee dagen bracht de groep de toenmalige organisatie in kaart en tekende de krijtlijnen uit voor de toekomst. Deelnemers dachten na over een aantal gerichte vragen: ‘Welke principes staan voor ons centraal in het werk? Hoe ziet onze ideale organisatie er over 10 jaar uit?’ Hier kwamen zes kernthema’s uit en acht uitdagende stellingen voor de toekomst. “Het was ontzettend fijn om de enorme motivatie en energie te voelen in de groep en te merken dat het hart van medewerkers voor de patiënten klopt”, zegt Rudy. “We kregen die dag erg waardevolle inbreng vanuit de basis.”

“De richting die we zouden uitgaan, was snel duidelijk en werd gedeeld door de hele zaal”, vertelt Linda. “We gingen voor lokaal multidisciplinair samenwerken in zelfsturende teams. De cliënt of patiënt zou nog meer in het centrum komen te staan. Ook enkele parameters waren al snel helder, zoals het feit dat diversiteit zorgt voor sterke teams en er vertrouwen, openheid en respect nodig is om ze goed te laten samenwerken. Dit alles concretiseren was echter een ander paar mouwen.”

Ontwerpteam en stuurgroep vormen het hart van de verandering 

In januari 2015 ging een ontwerpteam, samengesteld uit een 20-tal deelnemers van de grote groepsinterventie, aan de slag om de concrete organisatie vorm te geven. “Het ontwerpteam was wederom een afspiegeling van alle niveaus, functies en regio’s binnen de organisatie. We hielden er bijvoorbeeld rekening mee dat er verschillen in aanpak zijn tussen de regio’s omwille van geografische verschillen en historische evolutie. Een grootstedelijke regio als Antwerpen met een grote diversiteit aan culturen en kleine afstanden kan je niet zo makkelijk vergelijken met een plattelandsregio als de Kempen. Het was dus belangrijk dat iedereen vertegenwoordigd was”, duidt Rudy. Naast het ontwerpteam was er ook een stuurgroep van vijf mensen van de staf en de directie die intensief en kort op de bal alles opvolgden.

De sprinters als eerste ervaring met zelfsturing

Het ontwerpteam werkte eerst de acht uitdagingen tot een visietekst uit. “Omdat we voelden dat sommige zaken om een versnelling vroegen, kwam er ook een sprintersteam, samengesteld uit enkele leden van het ontwerpteam. Dit was een eerste ervaring met zelforganisatie. Als de sprinters met een voorstel kwamen, was het immers niet de bedoeling dat we de hele discussie opnieuw zouden voeren in het ontwerpteam. Onze rol was dan enkel nog mee uitvoeren en bijsturen als er echt iets belangrijks over het hoofd gezien was. Voor de directie en staf bleek het niet eenvoudig om de controle los te laten. Voor de sprinters betekende beslissingen nemen zonder alle parameters te kennen en zonder de ‘goedkeuring’ van de directie een leerproces. Een voorafspiegeling van wat ons te wachten stond in de hele organisatie”, lacht Linda.   

Vereenvoudigen kan complex zijn

“De structuur hertekenen en de principes concreet maken, was wroeten”, weet Linda. “Als organisatie heb je de neiging om haast vanzelf terug te keren naar de oude structuur. Daar gaat een enorme kracht van uit, te vergelijken met zwaartekracht. Het vraagt veel alertheid om er niet telkens opnieuw in te vallen. De eerste versie van ons nieuwe organogram was mogelijks nog ingewikkelder dan het originele organogram. Pas na vier tot vijf sessies was het huidige, eenvoudige organogram af. We gaan uiteindelijk van vier naar twee niveaus”, duidt Rudy, “en dat in alle 44 wijken in onze provincie.”

Investeren in systemen en mensen is noodzakelijk

“Dat brengt ons bij een van de basisvoorwaarden om anders te gaan organiseren”, zegt Rudy. “Je moet bereid zijn om tijd en middelen te investeren die pas op middellange of zelfs lange termijn iets zullen opbrengen. Dat doe je alleen als je echt in de visie gelooft.”

“Mensen multidisciplinair laten samenwerken zonder dat ze fysiek veel samenkomen, vraagt logistieke ondersteuning”, vult Jan Antonis, diensthoofd van gezinszorg en aanvullende thuiszorg aan, “bijvoorbeeld van elektronische tools en een degelijk E-dossier per patiënt. De ontwikkeling daarvan en het opleiden van mensen om ze te gebruiken, vraagt een serieuze inspanning van de organisatie. Bovendien moet de beleidsinformatie doordringen tot de 44 entiteiten in de wijken, die ook eenzelfde productiviteit moeten halen. Dit is een enorme uitdaging. Maar we zijn ervan overtuigd dat mensen meer initiatief en verantwoordelijkheid zullen nemen als ze samenwerken in kleinere, meer dynamische teams.”

Tussenkader verdwijnt: 70 mensen krijgen intern een nieuwe functie  

De veranderingen zijn misschien nog wel het meest ingrijpend voor de mensen uit het tussenkader. Tot voor kort torenden er boven de 769 zorgverstrekkers en poetshulpen immers drie niveaus leidinggevenden uit: 60 in een middenkader, zeven regio- en teamverantwoordelijken en als een kers op de taart de directie. Deze drie niveaus worden binnenkort één niveau. Het leeuwendeel van de leidinggevenden krijgt een nieuwe taak in de ondersteuning van cliënten, van zelfsturende teams of van de organisatie. 

“Er komen twee nieuwe functies: teambegeleiders die ondersteuning bieden aan de teams in hun zelfsturend proces en cliëntbegeleiders die het gezicht van de zorg worden naar buiten toe en de instroom en relaties met de cliënten behartigen. Alle personeelsleden in het middenkader zullen op termijn hun plek vinden als teamcoach of cliëntbegeleider”, schetst Rudy.   

“De mensen uit het tussenkader die in het ontwerpteam zaten, hebben meegewerkt aan het opheffen van hun eigen job. Dit is een niet te onderschatten taak en we zijn trots op de manier waarop leidinggevenden voluit in het proces stapten.” Het vroeg natuurlijk wel een rijpingsproces (zie kader). “Een belangrijk uitgangspunt is voor ons dat we iedereen aan boord willen houden. Dit is geen afslankingsoperatie, wel een nieuwe manier van werken waarbij de ervaring van onze leidinggevenden goed van pas zal komen”, licht Rudy toe. “We zijn er ons van bewust dat dit voor veel mensen onzekerheid meebrengt, maar we willen samen zoeken naar de best mogelijke rol voor elke leidinggevende.”

Opvang nodig  

Tijdens een tweede collectieve conferentie met de groep van 60 in februari 2016 werd het werk van 2015 voorgesteld, met daarin ook de vereenvoudiging van structuur en de voorstelling van de nieuwe functies. “We merkten dat er daarna wel wat nazorg nodig was”, zegt Kristel Blondeau, diensthoofd thuisverpleging. “Mensen hebben tijd nodig om een boodschap te verwerken, durven niet altijd meteen te reageren of de vragen komen pas achteraf. Dan is het belangrijk dat er iemand is om die vragen te beantwoorden want anders gaan mensen zelf verhalen maken. Dit is voor ons, omwille van de geografische spreiding, niet makkelijk te realiseren, maar wel een prioriteit.”

Testfase najaar 2016

Vanaf september startte een testregio met drie wijken en iets later een tweede regio met vier wijken. Een organisatiecoach met kennis van innovatieve arbeidsorganisatie zal de testteams begeleiden en later ook de andere teams die de overgang maken naar zelfsturing. Later zal deze persoon ook andere organisatiecoaches kunnen opleiden en coachen.

“Het betekent een omslag van sturend leidinggeven naar coachend ondersteunen vanuit een niet hiërarchische positie. Dat zal zoeken zijn”, zegt Linda. “We beseffen dat het implementatieproces niet te lang mag duren: mensen moeten merken dat het menens is en dat we doorzetten en blijven zoeken naar de best mogelijke oplossingen, ook als het moeilijk loopt”.

In de eerste helft van 2017 gaan de leden van de stuurgroep op tournee naar alle wijken om medewerkers persoonlijk toe te lichten wat er zal veranderen en welke implicaties dat voor hen zal hebben. “In 2017 en 2018 hopen we het aantal pilootteams stilaan uit te breiden om tegen 2023 iedereen mee te hebben”, zegt Jan. Tegen eind 2018 willen ze dus alle teams hebben opgestart, maar ze geven de mensen de jaren nadien wel de nodige tijd om alles in zijn plooi te krijgen en maximaal zelforganiserend te worden. Om de leidinggevenden in dit proces extra te begeleiden, stapte de organisatie onlangs in het leiderschapsproject van Flanders Synergy. Tijdens deze begeleiding onderzoeken experts wat de impact is van het verandertraject op leidinggevenden en op welke manier ze het best ondersteund worden.   

Welke lessen leerde De VoorZorg Thuiszorg?  

  1. Stel tijdig een interne projectmanager aan die alles mee opvolgt en expertise opbouwt. De externe begeleiding is goud waard, maar uiteindelijk moet je het als organisatie toch zelf gaan doen.
  2. Betrek (vertegenwoordigers van) medewerkers van alle niveaus, regio’s, leeftijden, culturen… Houd rekening met de eigenheid van de organisatie en zorg er zo voor dat geen enkele groep zich buitengesloten voelt.
  3. Organiseer ‘nazorg’ na een plenaire bijeenkomst of na mededelingen over de organisatieverandering: mensen hebben soms tijd nodig om een boodschap te verwerken, durven niet altijd meteen te reageren of de vragen komen pas achteraf. Dan is het belangrijk dat er nog wat extra uitleg kan gegeven worden.
  4. Ga niet te snel, maar ook niet te traag. Een goede voorbereiding is belangrijk, maar eens je start met de implementatie, mag het vooruit gaan zodat het concreet wordt.
  5. Benoem af en toe expliciet waar je trots op bent en kijk naar de weg die je al hebt afgelegd, niet enkel naar de weg die nog voor je ligt.

Tine Meersman (regioverantwoordelijke) en Tim Theuns (sectorverantwoordelijke) maakten beiden deel uit van het ontwerpteam.

Wat is voor hen de essentie van de verandering?

“Je moet een klik in je denken maken. Dat geldt voor de organisatie, voor ons als leidinggevenden en zeker ook voor de medewerkers. Er komt meer vrijheid en minder sturing, maar tegelijk zal iedereen meer verantwoordelijkheid dragen en initiatief moeten nemen. Dat is een heuse mentaliteitswijziging. Die stroomlijnen en stimuleren is volgens ons dé grootste uitdaging. Zo’n switch gebeurt immers niet van vandaag op morgen, zeker als je het misschien al 20 jaar of langer anders gewoon bent”, weet Tim.

“Als leidinggevenden moeten we vooral loslaten”, zegt Tine. Haar functie verdwijnt al in de eerste fase van de overgang naar de nieuwe structuur: “Drie jaar lang bouwde ik aan een sterk team. Ik vind het niet eenvoudig om de samenwerking met de teamleden op leidinggevend vlak los te laten. Ik gaf immers graag leiding.” Weet ze al welke rol ze zal opnemen in de nieuwe organisatie? “Ik word beleidscoördinator, een heel andere functie waarin ik de cijfers en projecten ga opvolgen. Dit is de uitkomst van een intense dialoog met mijn leidinggevende en de functie sluit aan bij mijn goesting en mijn competenties. Ik ben blij dat het zo is kunnen lopen.”

Voor Tim is het nog niet helemaal duidelijk waar hij terecht zal komen, wel dat hij meer aanwezig zal zijn in de wijken. Dat vindt hij zelf een goede zaak, een logische stap in het proces van meer lokaal en dichter bij de cliënt gaan werken. “We beseffen wel dat wij een voorsprong hebben op onze collega’s, die het nieuws pas kregen op 22 juni 2016. Voor velen zal het nog een onzekere tijd zijn, maar ze kunnen altijd bij ons terecht.”

Wat motiveert hen en geeft hen de kracht om voort te doen?

“Ik ben ervan overtuigd dat we bouwen aan een organisatie van de toekomst en dat zowel de zorg voor onze cliënten als onze medewerkers er op termijn beter van worden”, zegt Tine. “Slaafs uitvoeren wat je gezegd wordt, is niet meer van deze tijd. De kleine experimenten waarin teams hun eigen werking promoten, wijzen daar ook op.”

“Het is spannend om deel uit te maken van een organisatie die durft kritisch te zijn over de eigen werking, overschakelt naar meer zelfsturing en de cliënt echt centraal wil stellen”, voegt Tim nog toe. ‘We hebben in de grote groep ook gemerkt dat er een gedeelde drive en motivatie is om een nog betere en geïntegreerde zorg te bieden. Dat is een krachtige motor."

 

Dit artikel werd geschreven door Lisa Coppin in opdracht van Flanders Synergy en is verschenen in de 8ste editie van het magazine Flanders Synergy Inspireert