Flanders Synergy let's work together
Wat doen we

Wat doen we

Een roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO)

Veranderen gaat altijd gepaard met een bepaalde mate van onzekerheid. Het is absoluut niet ongewoon dat mensen tijdens een verandertraject vaak het gevoel hebben over een spreekwoordelijke brug te moeten waarvan de overkant mistig en onduidelijk is. De Flanders Synergy roadmap is bedoeld als mistlicht om stap per stap klaarheid te brengen in een IAO-traject. Het is een grote uitdaging om een klassiek georganiseerde functionele organisatie te veranderen naar een procesgerichte teamorganisatie. Het helpt als je tijdens dat leerproces kan voortbouwen op expertise en ervaringen die door de jaren heen opgebouwd werden. Vanuit Flanders Synergy bundelden we onze kennis en ervaring, en deze van de deelnemende bedrijven, in een roadmap en stellen deze graag ter beschikking van iedereen die er baat bij heeft.

De roadmap is allesbehalve een gedetailleerd Dagelijkse Kost recept dat tot succes leidt zolang je maar nauwgezet de voorschriften volgt. Een verandertraject is steeds maatwerk. De roadmap helpt om tijdens het implementeren van IAO de aandacht scherp te houden en voortdurend noodzakelijke elementen op de agenda te brengen. Het is een hands-on hulpmiddel bij het maken van onderbouwde beslissingen tijdens het (her)ontwerpen van een organisatiestructuur.

We maken hierbij een onderscheid tussen groene en blauwe, oftewel sociaal georiënteerde en technisch georiënteerde bouwstenen. De groene blokken worden ontworpen om mensen te mobiliseren. Het zijn de sociale, waardengedreven elementen in een organisatie die inspirerend werken, energie opwekken en een grote invloed hebben op de betrokkenheid van werknemers, maar ook externen. De blauwe componenten zijn daarentegen bepalend voor het inrichten van een organisatie. Het zijn de technische, rationele, vaak berekenbare elementen van een herontwerp. Deze bouwstenen kunnen losgekoppeld worden van waarden, verwachtingen en personen.

Bij elk van deze bouwstenen zullen organisaties voor keuzes komen te staan en zullen ze het gepaste evenwicht moeten vinden tussen de groene (mensgerichte, motiverende) en blauwe (rationele, quasi-technische) bouwstenen. Organisaties die boven alles op efficiëntie gericht zijn gaan daarbij sterker inzetten op het in detail specifiëren van de blauwe bouwstenen. Organisaties die afhankelijk zijn van wendbaarheid en creativiteit gaan spontaan meer nadruk leggen op de groene bouwstenen. De roadmap helpt een goede balans te vinden tussen beide logica’s in een organisatie.

Ongeacht de organisatievorm bestaat elke organisatie uit vier dimensies die eigen zijn aan een integrale ontwerplogica:

  • Scenario: Wat willen we met deze organisatie realiseren?
  • Context: Welke context hebben wij nodig om dat scenario waar te maken? Hoe gaan we onze organisatie uittekenen? Welke accenten moeten we leggen? 
  • Inbedding: Wat verwachten we van de samenwerking tussen de mensen die in onze organisatie werken? Welke rollen en functies moeten geborgd worden?
  • Instaatstellers: Hoe garanderen we resultaten in onze organisatie? Welke vaardigheden en basisattitudes verwachten we van onze collega’s? Welke systemen en technieken zijn er nodig om slagkrachtig te kunnen zijn als organisatie?

In onderstaande tekst bespreken we de bouwstenen één na één. Bij het lezen is het belangrijk om voor ogen te houden dat deze verschillende bouwstenen sterk samenhangen. Elke verandering in één bouwsteen heeft ook gevolgen voor de andere bouwstenen; de verschillende onderdelen van de roadmap hangen aan elkaar als communicerende vaten. 

Wat doen we

Een roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO)

Veranderen gaat altijd gepaard met een bepaalde mate van onzekerheid. Het is absoluut niet ongewoon dat mensen tijdens een verandertraject vaak het gevoel hebben over een spreekwoordelijke brug te moeten waarvan de overkant mistig en onduidelijk is. De Flanders Synergy roadmap is bedoeld als mistlicht om stap per stap klaarheid te brengen in een IAO-traject. Het is een grote uitdaging om een klassiek georganiseerde functionele organisatie te veranderen naar een procesgerichte teamorganisatie. Het helpt als je tijdens dat leerproces kan voortbouwen op expertise en ervaringen die door de jaren heen opgebouwd werden. Vanuit Flanders Synergy bundelden we onze kennis en ervaring, en deze van de deelnemende bedrijven, in een roadmap en stellen deze graag ter beschikking van iedereen die er baat bij heeft.

De roadmap is allesbehalve een gedetailleerd Dagelijkse Kost recept dat tot succes leidt zolang je maar nauwgezet de voorschriften volgt. Een verandertraject is steeds maatwerk. De roadmap helpt om tijdens het implementeren van IAO de aandacht scherp te houden en voortdurend noodzakelijke elementen op de agenda te brengen. Het is een hands-on hulpmiddel bij het maken van onderbouwde beslissingen tijdens het (her)ontwerpen van een organisatiestructuur.

We maken hierbij een onderscheid tussen groene en blauwe, oftewel sociaal georiënteerde en technisch georiënteerde bouwstenen. De groene blokken worden ontworpen om mensen te mobiliseren. Het zijn de sociale, waardengedreven elementen in een organisatie die inspirerend werken, energie opwekken en een grote invloed hebben op de betrokkenheid van werknemers, maar ook externen. De blauwe componenten zijn daarentegen bepalend voor het inrichten van een organisatie. Het zijn de technische, rationele, vaak berekenbare elementen van een herontwerp. Deze bouwstenen kunnen losgekoppeld worden van waarden, verwachtingen en personen.

Bij elk van deze bouwstenen zullen organisaties voor keuzes komen te staan en zullen ze het gepaste evenwicht moeten vinden tussen de groene (mensgerichte, motiverende) en blauwe (rationele, quasi-technische) bouwstenen. Organisaties die boven alles op efficiëntie gericht zijn gaan daarbij sterker inzetten op het in detail specifiëren van de blauwe bouwstenen. Organisaties die afhankelijk zijn van wendbaarheid en creativiteit gaan spontaan meer nadruk leggen op de groene bouwstenen. De roadmap helpt een goede balans te vinden tussen beide logica’s in een organisatie.

Ongeacht de organisatievorm bestaat elke organisatie uit vier dimensies die eigen zijn aan een integrale ontwerplogica:

  • Scenario: Wat willen we met deze organisatie realiseren?
  • Context: Welke context hebben wij nodig om dat scenario waar te maken? Hoe gaan we onze organisatie uittekenen? Welke accenten moeten we leggen? 
  • Inbedding: Wat verwachten we van de samenwerking tussen de mensen die in onze organisatie werken? Welke rollen en functies moeten geborgd worden?
  • Instaatstellers: Hoe garanderen we resultaten in onze organisatie? Welke vaardigheden en basisattitudes verwachten we van onze collega’s? Welke systemen en technieken zijn er nodig om slagkrachtig te kunnen zijn als organisatie?

In onderstaande tekst bespreken we de bouwstenen één na één. Bij het lezen is het belangrijk om voor ogen te houden dat deze verschillende bouwstenen sterk samenhangen. Elke verandering in één bouwsteen heeft ook gevolgen voor de andere bouwstenen; de verschillende onderdelen van de roadmap hangen aan elkaar als communicerende vaten. 

SCENARIO

Visie - Processen

Visie

Wat maakt onze organisatie de moeite waard om voor te werken?

Onderzoek heeft overtuigend aangetoond dat arbeidsmotivatie bovenal een effect is van betekenisvol werk. Een sterke visie mobiliseert mensen en geeft betekenis aan het werk. Mensen en teams hebben een antwoord nodig op de vraag: voor wie of wat maakt ons werk een verschil? Een goede visie benoemt de kernactiviteit(en), strategie en de aspiraties van de toekomst, waardoor het aantrekkingskracht uitoefent op zowel de eigen medewerkers, als op klanten, investeerders, leveranciers en andere stakeholders.

 

 

Processen

Wat zijn de activiteiten die we in onze organisatie gedaan moeten krijgen?

Organisaties maken strategische keuzes door het bepalen van de kernactiviteit(en), en staan vervolgens voor de uitdaging om hun strategie waar te maken in operationele processen. Om die operationele processen in een goede organisatiestructuur te gieten is het noodzakelijk een onderscheid te maken tussen primaire (of uitvoerende) en secundaire (of regelende) processen. Het primaire, uitvoerende proces is de keten van activiteiten die een waarde toevoegt aan het eindproduct/dienst. Elke uitvoerende (primaire) activiteit gaat steeds gepaard met bepaalde (secundaire) coördinerende, voorbereidende en ondersteunende activiteiten. Organisaties houden vaak te uitsluitend rekening met de primaire processen bij het indelen van activiteiten in departementen en functies, en veroorzaken daardoor onbedoeld veel coördinatieproblemen. Het gevolg is dat er vaak “gaatjes vallen” of “brandjes moeten geblust worden” en “steken opgeraapt moeten worden”. Secundaire processen zijn cruciaal om dergelijke obstakels weg te werken, en vandaar dus van groot belang bij het maken van goede ontwerpkeuzes.

 

CONTEXT

Leiderschap - Macrostructuur

Leiderschap

Op wie kunnen we rekenen om verantwoordelijkheid te nemen voor wat?

De manier waarop een organisatie ingericht wordt, bepaalt ook de leiderschapsnorm die nodig is voor de organisatie. Wij hanteren een brede definitie van leiderschap, en dagen organisaties uit om niet traditioneel te denken in termen van ‘leidinggevende functies’, maar te spreken van ‘leiderschapsrollen’ die opgenomen kunnen worden doorheen de ganse organisatie (of op alle lagen in de organisatie).

In traditionele, lijngerichte organisaties worden leidinggevenden ingezet volgens het principe ‘can command and control’ om de coördinatie tussen activiteiten zo vlot mogelijk te laten verlopen. In de innovatieve arbeidsorganisatie worden medewerkers verwacht om zelfstandig eigenaarschap op te nemen. Dit veronderstelt dat leiderschap een proces is dat breed kan ingebed worden in de organisatie. Het is een proces van vertrouwen opbouwen en onderhouden, waarbij iedereen in staat moet kunnen zijn om leiding te nemen en/of leiding te aanvaarden afhankelijk van wie er op dat moment het meest geschikt is daartoe.

 

 

Macrostructuur

Hoe verdelen we de taken en verantwoordelijkheden in onze organisatie?

Elke organisatie verdeelt taken en verantwoordelijkheden over haar leden. De manier waarop deze arbeidsverdeling gebeurt, bepaalt de macrostructuur van de organisatie. Organogrammen zijn gebruikelijke manieren om een organisatiestructuur weer te geven, maar zijn vanuit onze ervaring vaak niet volledig. Soms blijven organogrammen beperkt tot het aangeven van de rapporteringslijnen, en staan de mensen die werkelijk het primaire proces uitvoeren er niet eens op vermeld. Onze kijk is meer integraal: een macrostructuur bevat alle horizontale en verticale onderdelen van een organisatie. In horizontale zin geeft de macrostructuur weer hoe er geknipt en geplakt wordt in het primaire proces. In verticale zin omschrijft de macrostructuur ook ondersteunende en aansturende teams. 

INBEDDING

Teams - Microstructuur

Teams 

Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen op de talenten en de hulp van collega’s kunnen rekenen?

Mensen zijn sociale wezens. Binnen organisaties worden zij voortdurend bewust en onbewust beïnvloed door anderen in hun omgeving. ‘Teams’ vormen de bouwsteen die ervoor zorgt dat die invloed op positieve wijze wordt aangewend in functie van de visie van de organisatie. Een goed team biedt haar leden een onschatbare bron van energie. Een individu wordt dankzij het team in staat gesteld om uitdagende doelen te verwezenlijken dankzij de steun van bekwame en hulpvaardige collega’s. Wederzijdse verbondenheid, een gezamenlijke identiteit en een gemeenschappelijk streven naar gedeelde doelen zijn basiskenmerken van een goed team. 

 

Microstructuur

Welke rollen en functies moeten we bepalen?

De microstructuur bepaalt de rollen en functies binnen de organisatie. Waar er bij de bouwsteen ‘teams’ veel nadruk gelegd wordt op het menselijke en relationele aspect van teamwerk, gaat het bij het inrichten van de microstructuur om de taakgerelateerde, functionele elementen die een team nodig heeft om zijn doelstellingen te volbrengen. De microstructuur bepaalt de verdeling van taken, rollen, relaties en verantwoordelijkheden, en vult het werk van elk individueel teamlid in. 

INSTAATSTELLERS

Individu - Systemen

Individu

Wat zijn de verwachtingen die we hebben richting onze mensen op vlak van vaardigheden en gedrag?

De werkomgeving wordt via de hoger besproken bouwblokken voor een groot deel voor een individueel lid van een organisatie opgebouwd. Via de microstructuur en het overleg tussen collega’s worden concrete verwachtingen bepaald over het gedrag, de attitudes en de prestaties die een individu hoort te leveren. Deze elementen bepalen voor elke functie hoe het staat met de kwaliteit van de arbeid, en met de stressrisico’s waaraan mensen worden blootgesteld. Deze stressrisico’s verschillen van de ene job tot de andere en moeten dus ook op individueel niveau bekeken worden. Bovendien hebben de persoonlijke karakteristieken, overtuigingen en waardensystemen die een medewerker meebrengt naar de organisatie een belangrijke invloed.

 

Systemen

Welke hulpmiddelen, procedures en technologieën moeten we voorzien?

De bouwsteen systemen refereert naar alle middelen, technologieën en methodieken die werknemers gebruiken om hun job uit te oefenen. Een eenvoudige manier om te bepalen wat systemen zijn, is te kijken naar een organisatie wanneer geen enkele medewerker aanwezig is. Alles wat er nog over blijft, kan gecategoriseerd worden als systemen: technologieën, hulpmiddelen, productielijnen, computers, robotica, checklisten, planningsborden,…  Een nieuwe structuur vraagt naar ondersteunende systemen.